Etre efficace en équipe

Dans « Responsabilité absolue », Jocko Willink et Leif Babin évoquent leur expérience irakienne dans les Navy SEALs pour en extraire des leçons de leadership et de team building. L’idée maitresse du livre est la notion de responsabilité au sein d’un groupe d’hommes : Chacun doit assumer ses choix et surtout ses erreurs vis-à-vis de soi-même et des membres du groupe. C’est un principe d’écologie mentale mais aussi le seul moyen, selon l’auteur, de rebondir personnellement et collectivement, en cas d’échec. (1)

« Des durs à cuir »

Regard franc, mâchoire carré et voix gutturale, Jocko Willink est le genre d’homme qu’on n’interrompt pas, surtout quand il parle mission, objectif et esprit d’équipe. Il est un des 250.000 vétérans américains d’Irak mais aussi, et surtout, le commandant de l’unité « cogneur » des Navy SEALs qui opéra sur des zones de guerre très violentes comme celle de Ramadi en 2006.
Chef d’unité puis instructeur SEAL (2), une fois la campagne d’Irak terminée, il retira de son expérience du terrain, un nombre d’enseignements importants en terme de leadership et de team building qui lui permettent aujourd’hui de coacher des dirigeants d’entreprise au travers de la société Echelon Front co-fondée avec Leif Babin, et, de s’adresser à nous par le livre « Responsabilité absolue » (écrit à quatre mains avec le même Leif Babin).

Jocko Willink et Leif Babin ne font pas « dans la dentelle ». Si les leçons que l’on peut extraire du livre ne sont pas formulées avec nuance, elles ont cependant le mérite d’être exposées clairement et d’être illustrées par des exemples parlants, ceux de zones de guerre où chaque seconde compte, chaque mauvaise décision peut entrainer des pertes humaines militaires ou civils, médiatiquement désastreuses. (3)
Les auteurs ne prétendent pas non plus « réinventer la roue ». Aussi, vous ne trouverez pas dans ce livre des techniques révolutionnaires de management mais plutôt la réaffirmation modélisée de principes de direction des hommes, existant depuis l’Antiquité.

 

Un livre chapitré simplement pour renforcer sa pédagogie 

Le livre est clairement articulé autour de trois parties : le mental, les lois du combat et l’art de consolider la victoire.
Chacune de ces parties est composée de chapitres qui présentent chacun une qualité de leadership.
Un chapitre décrit d’abord une situation de conflit réellement vécue en Irak et la façon dont Jocko Willink ou Leif Babin, au sein de leurs unités respectives, l’ont affrontée et réglée. Cette solution adoptée en zone de guerre est ensuite exposée en principe d’action appliqué, enfin, dans un contexte d’entreprise.

Les récits, illustrant les principes d’action énumérés par les deux auteurs, relatent les rudes affrontements qui ont eu lieu entre les troupes américaines et les insurgés pro Al-Qaida, de juin à novembre 2006, pour le contrôle de Ramadi, capitale de la province d’Al-Anbar dans l’Ouest de l’Irak. Cette suite d’affrontements appelée « La première bataille de Ramadi » se mena exclusivement en zone urbaine où chaque carrefour, chaque pâté de maisons, chaque groupe d’immeubles fut l’objet d’accrochages violents entre des insurgés bien embusqués, défendant un terrain qu’ils maitrisaient et, des unités SEALs de l’US Army aux noms évocateurs de « Cogneur », « Bouledogue » ou « Déjà prêt », appuyées par l’aviation et des blindés M1A2 Abrams.
Ces scènes de bataille ont d’ailleurs été brillamment mises en scène par Clint Eastwood dans son film « American Sniper » qui évoque l’engagement du tireur d’élite Chris Kyle au sein du peloton Charlie de ces mêmes unités SEALs. (4)

Chris Kyle, dit « La légende », est le tireur d’élite le plus efficace de toute l’histoire militaire des Etats-Unis. Son engagement au sein des Navy SEALS en Irak a fait l’objet d’un film, American Sniper, réalisé par Clint Eastwood en 2014.

 

Ce contexte de guerre a forgé les convictions de Jocko Willink et Leif Babin, en termes de management, tout comme il a intensifié le caractère de milliers d’hommes, engagés dans ces combats.
La partie du livre consacrée aux « lois mentales » que le binôme retient de cette séquence et qu’il nomme « Gagner la guerre intérieure » me parait d’ailleurs la plus intéressante pour « mener sa vie de tous les jours ». Ces règles permettent de comprendre que nous sommes les principaux responsables de notre vie et de nos choix. Ce libre-arbitre qui nous est offert suffit pour insuffler de l’audace et de l’ampleur, mais aussi de la gravité et de la responsabilité dans chacun de nos actes… avec toujours, cet objectif final que nous devons nous fixer et qui ne doit jamais être perdu de vue.
Dans cette partie du livre, Jocko Willink et de Leif Babin n’inventent rien, comme je l’ai dit plus haut. Mais ils nous transmettent de vivifiants exemples et des principes d’action, extraits de l’Enfer. Ils nous rappellent aussi que le premier ennemi, avant le « muj » d’en face (5), c’est d’abord nous-même… avec nos propres peurs, nos hésitations, nos moments de procrastination ou notre égo qui peut s’avérer aveuglant.

 

Gagner la guerre intérieure en 4 points

#1 Prendre la responsabilité des échecs, assumer ses choix
Dans n’importe quelle équipe, dans n’importe quelle organisation, la responsabilité incombe au chef. Il n’y a personne d’autre à blâmer. Le leader comme chacun doit reconnaitre ses erreurs et admettre ses échecs. Cette responsabilité absolue, nécessaire pour la réussite des opérations n’est pas limité au champ de bataille. Elle doit être inculquée dans toutes les organisations, privées ou étatiques qui souhaitent augmenter leurs performances.
Le leader doit également prendre la responsabilité des échecs des membres de sn équipe en aidant chacun dans les réussites de la tâche qui lui incombe. Si l’un des membres de l’équipe a des faiblesses, son responsable doit l’aider à atteindre le niveau de compétence collectif. Si ce dernier persiste dans un niveau qui affaiblit ou ralenti le rythme du groupe, alors le leader doit le remplacer.
Le principe de responsabilité absolue exige une vision pragmatique et objective des problèmes sans sentimentalité excessive. En cas d’échec, il faut admettre ses torts et sa part de responsabilité, déjà vis-à-vis de soi-même et ensuite vis-à-vis de sa direction et de son équipe.

#2 L’importance du leadership
« Il n’y a pas de mauvaises unités, il n’y a que de mauvais officiers » doit être rappelé à tous les leaders qui peuvent rejeter la défaillance sur leur équipe. L’explication de l’échec incombe souvent à la norme basse que le responsable de l’équipe a tolérée, plutôt qu’à celle qu’il a prêchée. Si l’équipe échoue c’est avant tout parce que son chef a manqué d’exigence vis-à-vis de chacun et du travail de tous.
Un échec d’équipe s’explique également par le manque de coordination entre les membres de l’équipe pour l’exécution des tâches. Et c’est cette coordination nécessaire que le leader doit favoriser. Il doit faire comprendre à chacun que son succès est lié à celui du groupe. Que la performance ne se mesure pas à la bonne exécution de telle ou telle tâche particulière mais au résultat du groupe. Aussi, le leader ne doit jamais être satisfait mais toujours agir pour que chacun s’améliore dans le cadre du travail collectif. Il doit aussi implémenter son insatisfaction en chacun des membres du groupe pour que ceux-ci adoptent à leur tour la culture du dépassement de soi, du perfectionnement permanent… et que cette culture devienne la nouvelle norme.

#3 Croire
Afin de convaincre et inspirer le groupe à agir dans un sens, le leader doit également être convaincu de la mission à accomplir. S’il n’est pas lui-même convaincu par sa mission, son discours et son langage corporel laissent apparaitre des doutes et des interrogations. Et ceux qui sont censés le suivre le sentent et émettent à leur tour des réserves. Aussi, pour accepter sa mission, ce chef d’équipe doit accepter qu’il agit au sein d’un ensemble, plus vaste que son propre périmètre d’action, qu’il doit comprendre et accepter pour pouvoir agir.
S’il ne comprend pas la nature et l’objet de sa mission, il ne doit pas craindre de demander « pourquoi ? » auprès de sa hiérarchie jusqu’à ce que tout soit clair dans son esprit. Il ne doit pas hésiter à poser toutes les questions nécessaires à la bonne compréhension de son rôle dans l’ensemble du dispositif.
En parallèle, il appartient aux haut-dirigeants d’être les plus explicites possible pour que toute la chaine de commandement comprenne et s’attribue l’action à mener. Cela s’appelle « aligner les objectifs », c’est-à-dire transmettre et expliquer les objectifs pour les véhiculer de façon fluide à chaque niveau opérationnel. Il convient donc d’expliquer « ce qu’il faut faire et également pourquoi il faut le faire » afin que chacun s’attribue et croit en ce qu’il fait.

#4 Contrôler son égo
Tout le monde a de l’égo. Il est nécessaire d’en avoir pour être motivé, efficace et cultiver un bon niveau d’assurance. Toutefois, cet égo ne doit pas transformer l’assurance en arrogance et troubler le jugement d’une personne. Chacun doit occuper son rôle avec la fierté d’appartenir à une structure qui le dépasse et qui lui permet de se réaliser. Il doit donc pour cela connaitre parfaitement ses attributions, admettre ses erreurs et surtout avoir une évaluation honnête et réaliste de sa propre performance. Le bon état d’esprit est de se déclarer « confiant dans ses compétences et impatient d’entreprendre des missions difficiles que d’autres ne peuvent pas ou ne veulent pas exécuter. » Mais ne jamais penser que nous sommes trop bon pour échouer » et sous-estimer ses ennemis. « Ne jamais se reposer sur ses lauriers. C’est là que le contrôle de l’égo est important. »

La formation des Navy SEALs comprend des épreuves physiques et psychologiques parmi les plus rudes. Son parcours du combattant a une « solide réputation ».

Au-delà de ce livre et des misions de coaching qu’ils mènent dans différentes entreprises, Jocko Willink et Leif Babin représentent cette nouvelle génération d’hommes américains, revenue des guerres menées depuis 2001, et en Afghanistan, et en Irak. Plus de 100.000 américains ont participé à la conquête de l’Afghanistan et près de 250.000 à celle de l’Irak. Et si ces centaines de milliers de militaires n’ont pas tous connu une implication aussi intense dans les combats que les deux auteurs, ils ont malgré fait « la guerre » et subi l‘intensification que cette épreuve transmet à l’intériorité de celui qui l’a connue.
« La guerre est un soleil noir qui mûrit les hommes » a dit un jour un homme politique français. Le métaphysicien Julius Evola, lui, affirmait la primauté, en situation de conflit, de la « grande guerre sainte » (le combat contre ses propres peurs et ses faiblesses et, la catharsis qui en résulte) sur la « petite guerre sainte » (l’accomplissement de son rôle de soldat) (6)

Nul doute que ces deux conflits ont revivifié les USA en leur apportant des « hommes augmentés », au tempérament affermi, revirilisés par la proximité de la mort et des dangers.

Ces conflits ont aussi créé de nouvelles solidarités, des fraternités d’hommes partageant leurs souvenirs autour de bières et de stands de tirs, développé des compétences qui ont pu s’épanouir dans la société civile pour l’enrichir, lors du « retour à la maison. »
C’est aussi cette leçon, en filigrane, que l’on doit retenir de ce livre.

 

(1) Le texte n’a pas vocation à valider l’intervention américaine en Afghanistan et en Irak, ni même à soutenir la pertinence de la géopolitique américaine, souvent sujette à caution, mais à s’approprier des expériences d’immersion en milieu hostile.

(2) Le nom SEAL est un acronyme de Sea, Air, and Land. Les SEALs, communément appelés Navy SEALs, forment la principale « force spéciale » de la marine de guerre des États-Unis. Les SEALs avaient, initialement, pour fonction de mener des opérations militaires liées à l’environnement maritime. Néanmoins, leurs excellentes capacités opérationnelles les désignent naturellement pour intervenir dans les contextes d’urgence ou de haute dangerosité, quelque soit la nature géographique de la zone d’engagement.

(3) Les combats évoqués dans le livre se déroulent exclusivement en zone urbaine dans l’enclave de Ramadi où il n’était pas toujours aisé pour les militaires américains de distinguer les moudjahidines des civils dans des décors de décombres et d’immeubles en ruines.

(4) Chris Kyle est le tireur d’élite reconnu comme ayant le plus tué de soldats ennemis dans toute l’histoire des Etats-Unis : Il en revendique 255 dont 160 tirs létaux ont été confirmés par le Pentagone. Il fut surnommé le « diable de Ramadi » par les moudjahidines qui mirent sa tête à prix et « La légende » par les militaires américains.
Pour en savoir plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Chris_Kyle

(5) Pour des raisons évidentes de communication en situation d’urgence, les militaires américains utilisèrent de nombreuses abréviations, comme celle de « muj »  désignant les moudjahidines.

 (6) Le concept de « petite et de grande guerre sainte » a été développé par Julius Evola dans la « Doctrine aryenne du combat et de la victoire ».

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