Entrer en stratégie

La stratégie qui a longtemps été l’apanage des militaires et des politiques, est l’approche pensée, structurée et offensive du monde et de « l’autre », identifié comme adversaire. Elle est aujourd’hui appliquée dans tous les secteurs d’activité : on parle de stratégies économiques et de stratégies médiatiques, les directeurs généraux exposent leur stratégie commerciale et marketing chaque début d’année et chacun est même convié, par les nombreux blogs et podcasts de développement personnel, à mener sa « stratégie de vie »…

Le problème, toutefois, d’un concept galvaudé comme celui de la stratégie est qu’il perd en substance, en lisibilité et qu’il devient, finalement, totalement inutilisable à force d’être trop utilisé.
En cette rentrée où chacun revient avec de l’énergie et un programme de bonnes résolutions, c’est le moment de revoir cette notion et d’énumérer les comportements qu’elle induit pour en extraire des applications pratiques. Définir c’est permettre de visualiser et, voir, c’est permettre la capacité d’agir en optimisant la connaissance du terrain.

 

Qu’est-ce que la Stratégie ?

La stratégie est l’art (ou la méthode) d’organiser des forces et de les mettre en œuvre pour atteindre un objectif « conflictuel » que ce soit l’occupation d’un nouvel espace, la neutralisation ou la destruction d’un ennemi. Il est important de noter que la stratégie se différencie de la simple programmation technique en ce qu’elle intègre une interaction hostile (ou simplement concurrentielle) avec un antagoniste dont les buts sont souvent opposés aux nôtres. Comme le souligne le Général Desportes dans son dernier livre « entrer en stratégie », un alpiniste qui souhaite gravir une montagne ne met pas en place une stratégie mais une technique car il n’est pas confronté à un ennemi mais à un obstacle. Toutefois, ce même alpiniste « entre en stratégie » quand il est concurrencé par un autre alpiniste qui souhaite atteindre le pic avant lui.

Il existe autant de formes de stratégies que de biosphères et de formes de vie. L’histoire nous montre un large panel de stratégies humaines qui furent appliquées en fonction des contextes et des forces en présence. La zoologie nous permet aussi de constater que des stratégies très différentes sont déployées par des animaux sociaux aussi semblables que les chimpanzés et les bonobos. Ceux-ci vivant dans des zones d’abondance où ils peuvent développer des approches d’expansion « douces » faites de séduction et de diplomatie alors que les chimpanzés, contraints par des conditions plus dures, se doivent d’être plus agressifs territorialement.

Si Lionel Bellenger identifie deux grands types de stratégies dans son « être stratège – éduquer l’esprit de compétition » avec l’attitude d’engagement, directe, et celle, indirecte, de « contrôle » où l’acteur va privilégier l’habileté et la ruse au choc frontal, Robert Greene dénombre lui 33 lois stratégiques occupant un large panel de comportements « physiques » et moraux.
Confronté à cette multiplicité, ce texte a donc moins l’ambition de présenter la totalité des stratégies existantes ou ayant existées que de délimiter le champ stratégique pour en extraire les règles d’application.

 

Stratégie et Tactique

On différencie la Stratégie et la Tactique par leur niveau opérationnel. La Stratégie est l’art d’organiser et de coordonner des forces pour les conduire vers un objectif. La Tactique est l’utilisation de ces forces durant « l’affrontement ».
Quelques exemples pour expliquer les domaines respectifs de la stratégie et de la tactique :
– Militaire
Dans le cadre militaire et historique, lorsque Frédéric II, confronté à l’alliance franco-austro-russe (1), décide d’attaquer une à une les forces hostiles en marche (sans coordination) vers ses frontières, il fait de la stratégie : Il détermine ses priorités d’attaque en fonction de l’ordre d’arrivée des armées ennemies. La Tactique, employée par lui, consiste au bon emploi coordonné des canons, de l’infanterie et de la cavalerie sur le champ de bataille (à Rossbach face aux Français en Novembre 1757 puis à Leuthen, deux mois plus tard, face aux Autrichiens).
– Médias
Dans l’optique d’un plan média, la stratégie vise à déterminer les messages promotionnels et la répartition des budgets alloués respectivement à la publicité, au sponsoring et à l’évènementiel par exemple (et à travers ces choix budgétaires la façon d’approcher le marché). La tactique consistera à coordonner et à « timer » ses différentes opérations sur les multiples médias et réseaux sociaux dans un contexte de « bruit » commercial et marketing, plus ou moins intense.
– Vie professionnelle
Si l’on prend l’exemple de l’entretien d’évaluation de fin d’année que tous les employés connaissent bien, la stratégie (plus ou moins bonne), pour celui qui souhaite « être augmenté », consiste à adopter une attitude impeccable et « corporate », à jouer « équipe » pendant le mois qui précède l’entretien. Il s’emploie aussi à régler tous les problèmes en suspens qu’il avait gardé « sous le coude » afin de ne prêter le flanc à aucune critique le jour J. Quelques jours avant l’entretien, ce salarié prépare ses arguments soulignant la qualité de son travail et les bons résultats obtenus et ceux qui expliquent ses manques.
La tactique consistera à choisir sa tenue vestimentaire le jour de l’entretien, à développer son argumentation durant celui-ci pour valoriser son travail et répondre de façon judicieuse à chacune des observations et des questions du manager, notamment grâce au travail (stratégique) de préparation, effectué en amont.

 

La bataille de Leuthen (par Carl Röchling)

 

Les règles de la stratégie

Dans son livre « Entrer en stratégie » publié chez Robert Laffont en 2018, le général Desportes énumère les critères qui définissent la stratégie et la rendent efficace. Les points suivants s’inspirent librement de sa réflexion.

 

L’existence de l’antagoniste

Il n’y a pas de stratégie sans antagoniste. La stratégie inclue un rapport à l’altérité : sans elle, pas de stratégie et pas de stratège.
L’antagoniste est pro-actif, il a une volonté propre ; ses objectifs sont contraires aux nôtres puisqu’il tend à devenir maître de l’espace convoité mutuellement. Tous les efforts du stratège vont donc converger pour organiser une ou plusieurs actions pour contrer l’autre.

Ces efforts commencent par le renseignement. Il est nécessaire de collecter des informations pour connaitre la nature et la capacité des forces adverses mais aussi et surtout leurs objectifs. Et pour connaitre ces objectifs, il faut comprendre ce qui les meut. Il faut s’imprégner de la psychologie antagoniste, en connaitre les ressorts. Napoléon utilisait le renseignement sur le terrain mais s’enquérait aussi de savoir qui était ses adversaires. Durant la seconde guerre mondiale, Les Américains ont lu les biographies existantes sur Adolf Hitler et même commandé sa psychanalyse. Lorsqu’un directeur commercial et marketing lance un produit sur un marché concurrentiel, il va effectuer un « benchmark », c’est-à-dire une étude sur les entreprises présentes sur le segment convoité.

La connaissance de l’autre (ses forces, sa psychologie pour en déduire le comportement) précède donc l’élaboration d’une stratégie. Celle-ci doit prendre la forme d’un axe opérationnel intégrant les incertitudes plutôt que d’une programmation rigide élaborée sous forme de plan car on ne s’attaque pas à une matière morte mais bel et bien à un ennemi réagissant-agissant de façon autonome. La stratégie est une science du réel et de l’autre. Elle est un duel mené dans l’incertitude, « une dialectique des volontés et des intelligences » (2)

 

« Aucun plan ne résiste au premier coup de canon. »
Von Molkte


La stratégie n’est pas un plan programmé

Lorsqu’il rédige le plan d’attaque de la France en 1870, le général prussien von Molkte détaille l’ensemble des mouvements à suivre jusqu’à la frontière pour devenir plus vague en ce qui concerne la suite : von Molkte sait en effet que le succès de ses troupes viendra davantage de leur ajustement permanent aux réalités opérationnelles en constante évolution que du suivi de directives précises forcément obsolètes dès le premier combat. Un seul ordre au fond : « Nach Paris ! » Ce style de commandement par la mission – l’Auftragstaktik inspirée de Napoléon – devient un siècle plus tard « mission command » chez les Anglo-saxons. » (1)
Il y a donc une nécessité de distinguer la carte et le territoire pour bien comprendre que la vérité positive montrée sur la carte est « hors sol » et lisse quand la réalité du territoire présente « un espace humain, rugueux et probabiliste » : « La stratégie s’esquisse plus qu’elle ne s’écrit, ses traits affirmés au début laisse vite place à des orientations plus subtiles constamment prêtes à l’adaptation.» (1)

« Croire que l’on est en possession d’un moyen d’éviter les surprises des circonstances, c’est seulement procurer à l’esprit l’illusion de pouvoir négliger le mystère de l’inconnu. »
Charles de Gaulle

 

Embrasser l’incertain

Le stratège parce qu’il se confronte à l’autre, doit intégrer l’incertitude dans sa réflexion. Tous les grands généraux le savent et ceux qui se sont tenus à « respecter le plan » ont subi de cinglantes défaites.
Foch décrit clairement l’attitude stratégique de Napoléon à ce sujet : « Infléchir les opérations à la demande de circonstances qui se révèlent à chaque pas, pour faire progresser sa stratégie de résultat en résultat, d’un pas lent et sûr, mais toujours dans la direction visée, vers l’objectif assigné à tous ces efforts ; en conserver pour cela constamment la vision nette, quelque sinueuse et tortueuse que soit la route à pratiquer… Napoléon n’a jamais eu de plans d’opérations, ce qui ne veut nullement dire qu’il ne savait pas où il allait. Il avait son but de guerre, son but final. Il marchait, fixant, au fur et à mesure des circonstances, les moyens d’approcher et d’atteindre ce but. » (4)
« Le propre même de l’espace stratégique avec les multiples éléments perturbateurs et interactifs qu’il intègre, est d’imposer au stratège de décider dans l’ignorance des futures données déterminantes pour le succès de sa démarche. C’est vrai d’un entrepreneur décidant d’un investissement majeur, d’un général engageant ses armées, d’un homme politique à la conquête du pouvoir ou d’un homme d’Etat cherchant à construire un avenir meilleur… (3)»
Le stratège doit donc « faire avec » en sachant comment commencer et où il veut exactement finir (but de guerre : prendre Paris ou Moscou) sans jamais avoir la prétention de prévoir le déroulement des opérations sur le chemin.

« Comme un obélisque vers lequel convergent les avenues d’une ville, la volonté inébranlable d’un esprit impérieux est le centre géométrique de l’art militaire ».
Napoléon Bonaparte

Napoléon passe en revue la Garde impériale à Iéna (par Horace Vernet). 

 

Surmonter la friction

Clausewitz définit la friction comme « d’innombrables petits détails dont on ne tiendrait jamais compte sur le papier mais qui entravent l’action réelle et nous retiennent très en deçà du but fixé ». (1) La friction c’est ce qui éloigne la réalité de la théorie. C’est la fatigue ou la faim de soldats non-ravitaillés, des conditions météo défavorables, des actions de guérilla à l’arrière de la ligne de front… Transposée dans nos sociétés contemporaines, la friction peut être une panne d’électricité ou celle de serveurs informatiques, une grève des transports ou des embouteillages gênant l’arrivée des participants à un séminaire…
C’est dans la gestion de cette friction que va se dévoiler le génie du stratège, dans la capacité du chef à résoudre une situation complexe avec une volonté de fer : La friction révèle le chef.
Dans les premières définitions données au début du livre « De la Guerre », Clausewitz explique que la guerre est l’affrontement de volontés et qu’elle est comme un duel. Grâce à cette volonté inébranlable (mêlée à une souplesse d’esprit qui permet la réactivité et la créativité), les meilleurs des stratèges utilisent la friction à leur avantage : Lors de la bataille de Narva, le 20 novembre 1700, Charles XII, à la tête de l’armée suédoise, profite du blizzard masquant l’approche de ses 8.000 hommes pour fondre par surprise sur les 40.000 russes. C’est une victoire totale pour le roi suédois et une hécatombe dans les rangs de l’Armée Russe. Pour moins de 700 pertes suédoises, on dénombrera 6.000 russes tués et plus de 20.000 capturés.

 

Rester libre d’agir

Si la stratégie est un duel de volontés, la recherche de de la paralysie – physique ou psychologique – de l’Autre est l’essence de la stratégie. Au final, le but n’est pas la destruction en soi mais bien que « l’adversaire se soumette à notre volonté » nous précise Clausewitz. (5) « L’objet de la stratégie est de peser sur le cours des évènements pour les conduire, malgré les volontés antagonistes, vers l’avenir que le stratège a choisi. Si celui-ci, au lieu de maitriser l’évènement, le subit, il perd sa qualité de sujet pour devenir objet. Il n’est donc plus stratège puisqu’il ne peut plus prendre la main sur le présent, le modeler pour le conduire vers le futur choisi. » (3)

Le stratège visera donc à imposer sa volonté tout en gardant sa liberté d’agir, c’est-à-dire sa capacité à décider quand employer des ressources et des forces nécessaires pour obtenir l’avantage. Et ces utilisations doivent être dictées le moins possible par l’urgence et la pression antagoniste que par libre choix. Cette liberté de manœuvre implique de bien savoir quand et comment agir et utiliser les forces à notre disposition. Si le « timing » est mauvais ou si l’emploi des forces est inadéquat, alors le stratège épuise ses « réserves » inutilement et réduit d’autant sa liberté d’agir.
Napoléon Bonaparte, encore lui, utilisa ce principe stratégique avec « La Manoeuvre en position centrale » qui consistait à se placer entre deux armées ennemies pour en empêcher la jonction et les combattre tour à tour en étant en supériorité à chaque bataille. Placé en position centrale, il se gardait ainsi le choix jusqu’au dernier moment de frapper l’une ou l’autre armée malgré l’urgence et la supériorité numérique ennemie. C’est dans le cadre de la Campagne d’Italie, et plus particulièrement lors des batailles de Lonato (3-4 août 1796) et de Castiglione (5 août 1796) que Bonaparte appliqua cette manœuvre face à l’armée autrichienne dirigée par le Feld Maréchal Wurmser. Le maréchal autrichien, venant de la frontière nord de l’Italie, commet l’erreur de diviser ses forces en deux groupes pour longer les deux rives opposées du Lac de Salo vers la ville de Mantou où les forces françaises sont stationnées. Napoléon attend que ces forces progressent séparément à un rythme inégal pour frapper rapidement l’une à Lonato, puis l’autre à Castiglione et toujours en supériorité numérique tactique alors que les troupes adverses sont globalement plus nombreuses.

D’autres exemples plus contemporains illustrent bien ce principe de liberté d’action et de réserve stratégique. Notamment dans le monde des compétitions sportives et plus particulièrement celui du football quand un entraineur décide de garder jusqu’à la seconde mi-temps un des meilleurs joueurs de son équipe sur le banc de touche. Si son équipe tient bien lors de la première mi-temps, il préserve une certaine liberté d’agir ; et il va utiliser cette liberté en gardant des réserves qu’il emploiera lors de la seconde partie du match, par exemple, pour imposer la décision.

 

Viser l’essentiel

Viser l’essentiel est probablement le principe stratégique le plus évident à comprendre sur le papier mais pas toujours à appliquer sur le terrain. L’idée est de frapper l’antagoniste en son centre de gravité pour le déséquilibrer et casser sa « machine de guerre ». Dans un cadre militaire, la cible « essentielle » peut être la capitale ennemie hébergeant l’état-major mais aussi toutes les ressources logistiques nécessaires au ravitaillement, une zone industrielle vitale pour l’économie du pays envahi ou un port qui permettrait à des forces adverses de communiquer entre elles.

Ce critère fondamental fut marquant lors de l’invasion allemande de la Russie en 1941. Le plan initial du IIIème Reich était d’envahir la Russie en trois offensives (Nord, Centre, Sud) prenant la forme d’un trident. L’offensive nord qui passait par les Etats Baltes repoussa de fortes résistances jusqu’aux portes de Léningrad ; celle du Centre, principale, visant Moscou via Minsk et Smolensk, respectait l’agenda malgré des poches de résistances difficiles à réduire. Le maréchal von Rundstedt, lui, rencontra une force résistance devant Kiev qui constituait l’une des ville-objectifs pour l’armée du Sud qu’il dirigeait : L’offensive stoppée dans son élan ne permettait plus de couvrir le large flanc sud de l’armée centrale qui avançait en profondeur sur Moscou, menaçant ainsi de la couper de ses bases. Hitler demanda alors à Guderian dont la deuxième armée blindée fonçait vers Moscou, de descendre vers le sud pour contourner les forces ennemies et faire jonction avec un des groupes blindés de l’armée Sud. Cette manœuvre ingénieuse d’encerclement permit d’éliminer plus d’un million de soldats russes en un mois. Mais en choisissant d’effectuer cette manœuvre, Hitler fit un choix stratégique, celui de détourner l’offensive de son objectif principal : Moscou. Nous connaissons la suite… L’offensive allemande sur Moscou reprit, mais trop tard, quand les conditions météorologiques jouèrent en faveur du camp russe. En Octobre, Staline lançait une contre-offensive qui permit de mettre définitivement Moscou hors d’atteinte de la Wehrmacht.

Si l’on prend l’exemple de la lutte politique, notamment celui de la lutte contre les forces du chaos qui aujourd’hui défendent les théories du genre, « Viser l’essentiel » consistera à désigner et à combattre « qui » finance les mouvements « déconstructivistes » et les organise en occident plutôt que de multiplier les « guerres horizontales » contre les « féministes à cheveux bleus » qui blogguent leurs états d’âmes et leur frustration d’être moches. Il vaudra mieux viser le business des formations anti-discriminations de Caroline de Haas et mettre en lumière ce qu’il coûte au contribuable plutôt que de s’en prendre à toutes ces Cindy qui se pensent influenceuses sur Youtube.

 

« Déclarer une guerre c’est comme entrer dans une pièce sans lumière » – Adolf Hitler. Les plans allemands d’invasion de la Russie se heurteront bien vite à la réalité du pays

 

Gagner avant l’apogée et le « syndrome du joueur »

« Savoir s’arrêter » est probablement l’attitude la plus impossible pour un Alexandre Le Grand, un Napoléon Bonaparte ou un Adolf Hitler qui a conquis le pouvoir dans son propre pays et ensuite envahit victorieusement tous les pays et contrées alentour. L’enchainement des victoires politiques et militaires augmente démesurément la confiance en lui du stratège, réduisant d’autant son sens critique et une vision réaliste du terrain. Il est frappé par l’hubris et s’obstine alors dans une conquête sans fin et sans frein qui a pour effet d’affaiblir ses forces et d’augmenter le nombre de ses ennemis.

C’est encore Carl Clausewitz, à la fois admirateur et contempteur de Napoléon, qui souligne les limites du modèle stratégique, dans le temps et dans l’espace : « toute attaque s’affaiblit du fait même de son avance… Chaque pas vers la destruction de l’Autre affaiblit sa propre supériorité (5) ». « Aussi, le stratège doit conserver à l’esprit l’horizon raisonnable des efforts, celui dont le dépassement entraîne le reflux et l’échec (3) » ajoute Desportes.

« Dans le domaine de la stratégie, écrit le stratégiste américain Edward Luttwak, le cours d’une action ne peut se poursuivre indéfiniment (6) » ; elle tend à se muer en son contraire dans « l’enchaînement des phases de la logique paradoxale : lancement/apogée/déclin/retournement (6) ». C’est l’idée même du « point culminant », limite intrinsèque de toute action stratégique.
Il importe donc au stratège de connaitre le point de culminant de son action et d’agir en conséquence, de savoir s’arrêter « avant » ou tout au moins de savoir « respirer », c’est-à-dire d’enchainer les actions et les pauses pour réaccumuler des ressources nécessaires à l’étape suivante. Il doit aussi avoir une vision réelle de ses forces, ne pas les surestimer et une vision lucide de la situation en ne sous-estimant pas (au contraire) l’antagoniste. Cela lui permettra de ne pas succomber au « syndrome du joueur », c’est-à-dire de tenter sa chance indéfiniment après quelques coups gagnants ou pour justement « se refaire « après les premières déconvenues : d’être emporté par le courant au-delà de la ligne d’équilibre. Le stratège doit absolument éviter le « biais de l’engagement » qui tend à le garder obstinément dans une logique (financière, militaire ou affective) qu’il sait néfaste mais sur laquelle il a beaucoup investi.

Les situations rencontrées lors de guerres ou de batailles ne sont finalement que les extensions macrocosmiques des situations que nous affrontons individuellement au quotidien. Bien compris, les principes stratégiques peuvent nous permettre de mener à bien nos vies mais aussi nos projets entrepreneuriaux ou communautaires. Le suivi de ces principes nous permet aussi de garder la tête froide, de réfléchir avant d’agir et de « mener notre barque » sans excès de parasitage émotionnel.

 

(1) La guerre de 7 ans (1756 -1763) opposa la Prusse alliée à la Grande-Bretagne à la coalition formée par la France, l’Autriche et la Russie. Elle est considérée par de nombreux historiens comme la première guerre mondiale puisqu’elle opposa ces deux camps en Europe mais aussi en Asie, en Afrique et en Amérique du Nord.
(2) Citation d’André Beaufre et d’Hervé Coutau-Bégarie
(3) Extrait du livre « Entrer en Stratégie »
(4) Ferdinand Foch – De la Conduite de la guerre
(5) De la Guerre – Carl von Clausewitz
(6) Edward Luttwak cité par Desportes dans « Entrer en Stratégie »

Pour aller plus loin :
Être stratège – Lionel Bellenger – ESF éditeurs
De la Guerre – Carl von Clausewitz
Entrer en stratégie – Général Vincent Desportes – Robert Laffont
Stratégie – Robert Greene – Alisio

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *